Wenn fordernde Mitarbeiter zur Belastung werden – und wie Du als Führungskraft souverän bleibst
Neulich im Coaching: Eine erfahrene Führungskraft sitzt mir gegenüber, sichtbar aufgewühlt. „Julia“, sagt sie, „ich bin fassungslos. Mein Mitarbeiter hat mir innerhalb von 24 Stunden zwei Nachrichten geschickt, in denen er sinngemäß fragt: Wo bleibt meine Gehaltserhöhung?“
Wohlgemerkt: Die beiden hatten sich erst wenige Tage vorher darauf verständigt, dass es mehr Gehalt geben kann – wenn ein konkreter Kunde einen Auftrag bestätigt. Das war allen Beteiligten klar - eigentlich. Und doch: Zwei Tage später der digitale Nachbrenner. Subtil fordernd und emotional aufgeladen. Mit dem Subtext: „Wenn Du mich wirklich wertschätzt, dann beweise es jetzt.“
Was ist hier passiert? Und wie kannst Du in solchen Situationen als Führungskraft Grenzen setzen – ohne die Beziehung zu ruinieren?
Der stille Druck hinter scheinbar harmlosen Nachrichten
„Ich wünsche mir ein Feedback – bevor Du in den Urlaub gehst.“ Klingt höflich. Ist aber auch: Druck. Besonders, wenn es um Gehaltsverhandlungen geht. Die Führungskraft war nach der zweiten Nachricht emotional geladen: "Ich nehme mir Zeit, höre zu, plane mit – und dann kommt sowas?!"
Spoiler: So geht es vielen Führungskräften. Gerade die, die empathisch, zugewandt und leistungsorientiert führen wollen, kommen hier in die Zwickmühle: Wie reagiere ich auf fordernde Mitarbeiter und Migtarbeiterinnen, ohne mich ausnutzen zu lassen? Wie halte ich meine Grenzen – und bleibe trotzdem souverän?
Warum Mitarbeiter fordernd werden – ein Blick hinter die Kulissen
Als Arbeitspsychologin sehe ich in solchen Fällen oft zwei Ebenen:
1. Die psychologische Ebene: Bedürfnis nach Sicherheit & Anerkennung
Der Mitarbeiter will nicht nur Geld. Er will gesehen werden. Er will spüren, dass seine Leistung zählt. Und das sofort. Verzögerung fühlt sich für ihn an wie Ablehnung – und provoziert eine Reaktion.
2. Die systemische Ebene: Fehlendes Erwartungsmanagement
Viele Konflikte entstehen, weil Vereinbarungen nicht klar genug formuliert wurden. Oder weil sich eine Partei emotional etwas „dazudenkt“.
In unserem Fall: Der Mitarbeiter hört „Ja zur Gehaltserhöhung“, blendet aber das „wenn der Kunde bucht“ aus. Warum? Weil sein Wunsch überlagert, was wirklich gesagt wurde.
Grenzen setzen als Führungskraft – so geht’s (auch wenn’s schwerfällt)
Die gute Nachricht: Du kannst aus solchen Situationen viel lernen – über Dich selbst, Dein Team und Deine Kommunikation.
Hier sind 5 Prinzipien, die Dir helfen, fordernde Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu hören und ihnen gelassen und klar zu begegnen:
1. Klarheit schlägt Freundlichkeit
Je sympathischer Du als Führungskraft bist, desto klarer musst Du in entscheidenden Momenten sein. Sag konkret, was Du wann tun wirst – und was nicht. Klare Sprache schützt Dich und Dein Gegenüber vor Missverständnissen. Du darfst auch Sätze sagen wie:
„Es gibt eine klare Vereinbarung – und die gilt.“
Das klingt vielleicht hart, ist aber ehrlich. Und Ehrlichkeit ist die Basis für Vertrauen. Wenn Du ständig Rückzieher machst, untergräbst Du Deine eigene Glaubwürdigkeit.
2. Halte Deine Grenzen
Wenn jemand drängelt, obwohl die Antwort klar ist, heißt es: Haltung zeigen. Sag freundlich, aber bestimmt:
„Ich weiß, es ist Dir wichtig – ich bleibe bei unserer Absprache und melde mich, sobald der Auftrag bestätigt ist.“
Grenzen zu setzen heißt nicht, kalt zu sein. Es heißt, die Verantwortung für den Rahmen zu übernehmen. Es heißt auch, nicht auf jede emotionale Regung zu reagieren. Du darfst Gefühle ansprechen, ohne sie zu lösen:
„Ich sehe, dass Du frustriert bist – das verstehe ich. Und ich bleibe bei unserer Abmachung. Sobald ich die Rückmeldung habe, komme ich auf dich zu.“
Es kann helfen, Dir ein inneres Mantra zu setzen: Klar ist fair. Denn nichts ist unfairer, als falsche Hoffnung zu wecken oder inkonsequent zu handeln.
3. Lass Dich nicht emotional unter Druck setzen
Fordernde Mitarbeiter sind oft gut darin, subtile Schuldgefühle zu erzeugen. Du erkennst das an Sätzen wie:
- „Ich dachte, wir hätten da ein Verständnis…“
- „Es fühlt sich nicht gut an, so lange zu warten.“
Atme. Und bleib bei der Sache. Du bist nicht dafür da, alle Bedürfnisse sofort zu erfüllen. Stell Dir die Frage: Würde ich diesem Anliegen auch nachkommen, wenn ich nicht emotional unter Druck stünde? Wenn die Antwort „Nein“ ist – dann bleib dabei.
4. Dokumentiere Vereinbarungen schriftlich
Klingt spießig? Vielleicht. Aber es schützt. Halte fest, was vereinbart wurde – schriftlich, sachlich, freundlich. Damit schaffst Du Orientierung. Besonders in dynamischen Teams oder bei sensiblen Themen wie Gehalt oder Entwicklung.
5. Reflektiere Deine Trigger
Was hat Dich an der Nachricht so aufgeregt? Das Nachbohren? Der Tonfall? Das Timing? Oft steckt hinter der Wut auch eine alte Erfahrung. Nutze den Moment zur Selbstklärung: Warum trifft mich das so?
Grenzen setzen fängt bei Dir an. Je klarer Du über Deine eigenen Werte und Erwartungen bist, desto einfacher wird es, in kritischen Momenten klar zu bleiben.
Souverän bleiben als Führungskraft – auch bei fordernden Mitarbeitenden
Klar ist: Du darfst Dich ärgern. Du darfst auch denken: „Das ist eine Unverschämtheit.“ Wichtig ist, was Du daraus machst.
Souveränität heißt nicht, dass Du immer ruhig bleibst. Souveränität heißt: Du entscheidest bewusst, wie Du reagierst. Nicht impulsiv. Nicht beleidigt. Sondern klar, integer und auf Augenhöhe.
Genau das macht starke Führung aus.
Fazit: Du darfst Grenzen haben – und sie zeigen
Führung ist kein Beliebtheitswettbewerb. Du bist nicht dafür da, jeden Wunsch sofort zu erfüllen. Sondern dafür, Rahmen zu schaffen, in dem Leistung und Menschlichkeit zusammenkommen können.
Und ja, manchmal heißt das eben auch:
„Nein, noch nicht. Wir haben eine Vereinbarung – und ich halte mich daran.“
Wenn Du solche Situationen kennst – und Dir wünschst, souveräner mit fordernden Mitarbeitenden umzugehen, dann trag Dich in meinen Newsletter ein. Dort bekommst Du regelmäßig Impulse, Reflexionsfragen und psychologisch fundierte Strategien für mehr Klarheit, Wirksamkeit und Leichtigkeit im Führungsalltag.
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